asd asdsa f
Uncategorized

The Global Benchmarking

4

L’analyse comparative globale est le processus consistant à identifier les meilleures pratiques dans les organisations partout dans le monde pour rechercher des informations qui peuvent aider une organisation à mesurer et à comparer son rendement par rapport à ces meilleures pratiques afin d’améliorer ses opérations. Un point de référence est un point de référence pour prendre des mesures. Les meilleures pratiques sont les techniques qui ont fonctionné de manière fiable dans différentes situations pour atteindre leurs objectifs souhaités de manière efficace et efficace. Les meilleures pratiques sont démontrées à plusieurs reprises dans différentes situations et peuvent être reproduites dans des situations différentes avec plus ou moins les mêmes résultats. Le processus de benchmarking vise à trouver les meilleures pratiques à l’intérieur et à l’extérieur de l’industrie auxquelles appartient une organisation.

Le but de l’analyse comparative est de trouver les meilleurs interprètes dans une zone afin de pouvoir les associer et même les surpasser. Ainsi, si Dell est censé avoir les meilleures pratiques de gestion de la chaîne d’approvisionnement ou les meilleurs processus de fabrication de Toyota, les organisations de n’importe quel type, partout dans le monde, peuvent comparer leurs propres pratiques et processus contre ceux-ci et améliorer leurs propres pratiques et processus. L’analyse comparative globale est un sous-ensemble de l’évaluation comparative, qui est un terme générique qui fait référence au processus systématique et continu de mesure et de comparaison des pratiques, des produits ou des services d’une organisation en fonction des meilleures pratiques démontrées par les leaders de l’industrie.

Le Centre américain de la productivité et de la qualité donne une interprétation intéressante du terme «benchmarking» en proposant qu’il soit «la pratique d’être assez humble pour admettre que quelqu’un d’autre est mieux à quelque chose et d’être assez sage pour apprendre à égaliser et même les surpasser à il.” Un exemple souvent cité d’analyse comparative est celui de Xerox lorsqu’il était confronté à des problèmes dans les années 1980. Il a décidé de mettre en place un benchmarking pour identifier les moyens d’améliorer ses performances. Xerox a évalué le programme LL Bean pour les procédures de distribution, Deere & Company pour les opérations informatiques centrales, Procter & Gamble pour le marketing et Florida Power & Light pour une gestion de la qualité totale.

Au début des années 1990, Xerox faisait l’analyse de 240 fonctions contre des zones comparables dans d’autres entreprises. Le benchmarking est crédité pour améliorer considérablement les performances de Xerox. 758 Global Benchmarking Au Royaume-Uni, Lucas Industries est largement représenté comme une entreprise utilisant des benchmarking, en regardant en dehors de leur propre organisation lors de la mesure des performances et la génération de cibles. Les gestionnaires de Lucas sont tenus de préparer des plans d’action concurrentiels sur une base annuelle. Ces plans fournissent des objectifs de performance conçus pour aligner l’unité commerciale avec les principaux concurrents internationaux dans une fonction particulière et expliquer comment l’unité d’affaires atteindra de tels niveaux de performance.

Lorsqu’une organisation est intéressée à découvrir ce qui doit être comparé, il existe trois types d’analyse comparative: performance, processus et benchmarking stratégique. Le benchmarking de performance consiste à comparer sa propre performance aveccelle d’une autre organisation afin de déterminer la performance de sa propre performance. L’analyse comparative des processus consiste à comparer les méthodes et les pratiques pour l’exécution des processus. L’analyse comparative stratégique consiste à comparer les décisions et les actions à long terme prises par d’autres organisations pour atteindre leurs objectifs. Lorsqu’une organisation cherche à se comparer à d’autres organisations, quatre autres types d’étalonnage peuvent être utilisés.

L’analyse comparative interne est une comparaison entre les unités ou les services d’une même organisation. Le benchmarking concurrentiel est une comparaison directe de sa propre performance avec les meilleurs concurrents. L’analyse comparative fonctionnelle est la comparaison de processus ou de fonctions par rapport aux organisations non concurrentes dans le même secteur ou domaine technologique. Le benchmarking générique est la comparaison de ses propres processus par rapport aux meilleures pratiques partout dans n’importe quel type d’organisation. Le benchmarking global est un benchmarking générique car il implique des comparaisons avec n’importe quel type d’organisations partout dans le monde. Une entreprise peut tenter l’analyse comparative à plusieurs niveaux en utilisant les différents types d’évaluation comparative.

L’application majeure de l’analyse comparative est destinée à l’amélioration de la performance. Il peut également être utilisé pour connaître la position de coût relative d’une organisation par rapport aux concurrents. L’analyse comparative est une bonne expérience d’apprentissage pour une organisation car elle contribue à apporter de nouvelles idées et à faciliter le partage d’expériences. L’objectif principal de l’analyse comparative est de trouver les meilleures pratiques afin de pouvoir les conformer. Mais avant que l’on ne se conforme, l’étalonnage est suffisant pour montrer où une entreprise excelle ou est en retard. Ceci est utile pour évaluer les forces et les faiblesses d’une organisation et trouver des moyens d’obtenir un avantage stratégique.

L’analyse comparative implique ces étapes: Sélection d’un produit, d’un service ou d’un processus de référence Identifiant les paramètres clés de performance tels que l’efficacité d’un processus Choix des fonctions, des entreprises, des départements ou des zones internes pour repérer Collecter des données sur les performances et les pratiques Analyser les données et identifier les opportunités pour améliorer l’adaptation et la mise en œuvre des meilleures pratiques, fixer des objectifs raisonnables et assurer l’acceptation par l’entreprise. Malgré sa popularité dans l’industrie et ailleurs, l’évaluation comparative a des limites. Tout d’abord, c’est un processus difficile à utiliser, coûte beaucoup de temps et coûte cher, et exige un haut niveau d’engagement soutenu.

Deuxièmement, il sert peu de but s’il est utilisé sporadiquement, donc il devrait être fait de façon continue pour des résultats efficaces. Troisièmement, les états financiers des sociétés ouvertes sont facilement et ouvertement disponibles et, par conséquent, les organisations peuvent être tentées de faire un benchmarking sur la base de celles-ci. Cependant, il faut se rappeler que les états financiers fournissent des indicateurs de retard et peuvent ne pas être vraiment utiles comme base d’analyse comparative. Enfin, il peut être difficile de trouver des candidats comparables dans tous les types de domaines et d’activités, et les organisations devront peut-être compter sur le deuxième meilleur choix disponible.

Francesco Zinzaro

About le author / 

sitcom