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Forget Benchmarking

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Oubliez le benchmarking. Au mieux, laissez-vous évaluer. Si vous avez un benchmarking en tant que conducteur stratégique clé, avec le meilleur scénario, vous allez exceller dans l’art du rattrapage. Vous n’inventez pas le nouveau produit innovant, créez un nouveau marché ou soyez unique à ce que vous faites. OK, vous voudrez peut-être voir votre entreprise au sommet de la table de la ligue. Si c’est ce que vous voulez, bon.

L’analyse comparative est une forme de comparaison avec les pratiques recommandées. Généralement, une entreprise effectue la recherche pour vous, en suivant des paramètres et des mesures prédéfinis, de sorte que vous pouvez éventuellement vous comparer avec vos concurrents. Il pourrait s’agir d’une comparaison de la productivité, d’une comparaison de qualité ou de toute autre comparaison de performance avec les autres. En supposant que la recherche se fait à fond et que les gens n’essayent pas de comparer les pommes avec les poires, vous pouvez obtenir toute statistique que vous voulez et vous vous retrouverez quelque part dans le spectre de mauvais à bon. Les tables de ligues dans les écoles et les hôpitaux au Royaume-Uni et dans d’autres pays sont une forme d’évaluation comparative. Dans l’industrie pharmaceutique, il existe de nombreuses données disponibles dans des mesures telles que la productivité de la R & D, le délai de mise sur le marché ou, par exemple, la rapidité du programme d’essais cliniques.

Le problème avec l’analyse comparative est que parfois les gens font des efforts extraordinaires en se comparant avec d’autres sur une réalité disparue: le passé. Il est impossible de vous comparer aux choses qui ne sont pas encore arrivées. L’avenir n’est pas remarquable. L’analyse comparative se rattrape. Il s’agit d’une gestion des miroirs arrière, et non d’un développement futur.

Le benchmarking a également le potentiel de bloquer la créativité, car les efforts se concentrent sur ce qui se passe par opposition à ce qui peut arriver à l’avenir. Le benchmarking est aimé par les gestionnaires de l’inévitable, les personnes dont la principale priorité dans les affaires est de gérer les choses qui autrement se produiraient de toute façon. Les gestionnaires devraient être payés pour conduire des choses qui n’arriveraient pas s’ils n’étaient pas là. Les organisations qui mettent trop l’accent sur l’étalonnage peuvent manquer le train d’innovation. Étant donné que l’analyse comparative a besoin des données d’aujourd’hui (ou, plus exactement, d’hier), elle peut produire une vision tunnel, c’est-à-dire la vision la moins visionnaire.

Je me demande si Bill Gates, fondateur de Microsoft, faisait l’analyse comparée quand, en 1985, il a déclaré que 640K de mémoire d’ordinateur devrait suffire à n’importe qui. De toute évidence, ce n’était pas un benchmarking qui l’a sauvé de cette «vision». Kenneth Olsen, fondateur de la société d’informatique Digital Equipment Corporation, a également procédé à une évaluation comparative en 1977, il a déclaré qu’il n’y avait aucune raison pour que quiconque souhaiterait un ordinateur à la maison. Sans aucun doute, les consultants de benchmarking de la journée ne pouvaient trouver aucun ordinateur dans les maisons, de sorte que l’étude hypothétique d’évaluation aurait confirmé la réalité des points de vue d’Olsen. En 1876, Sir William Preece, ingénieur en chef du British Post Office général, avait fait son propre benchmarking (bien qu’il ne connaissait pas le terme) et a soutenu que ” les Américains avaient besoin du téléphone, mais nous ne le sommes pas, nous avons beaucoup messenger boys “. Probablement, la recherche comparative comparative de la journée aurait produit une table de ligue de «messagers rapides à lents». Decca, la société de disques, doit également avoir évalué le marché de la musique quand ils ont rejeté les Beatles au motif que la «musique de guitare est en train de sortir». Je ne sais pas, mais je parie qu’ils ont même eu des «données statistiques difficiles».

Les antécédents commerciaux sont remplis d’exemples où la véritable innovation défie les attentes d’aujourd’hui et les réalités du passé. Je ne peux pas imaginer qu’un consultant de benchmarking fasse des recherches pour Sony et découvre que: (a) les gens voulaient avoir de petites boîtes à piles suspendues à leurs ceintures avec des fils minces accrochés dans leurs oreilles pour jouer des bandes dans la rue lorsqu’ils vont au bureau, ou (b) ils ont réellement trouvé des exemples de ce comportement étrange sur le marché et ont rapporté les faits à Sony. Le Walkman n’a pas été inventé à l’arrière de l’étalonnage (ou recherche de marché pour cette question).

L’incrémentalisme et l’innovation

L’analyse comparative mène habituellement à une mentalité progressif. Si l’on est en retard sur quelque chose, sûrement en mettant certaines mesures en pratique, on peut avancer un, trois, cinq points. Le benchmarking est une course contre quelqu’un qui a déjà gagné. Nicolas Negroponte, du Media Lab du MIT, est cité comme disant que «l’ incrémentalisme est le pire ennemi de l’innovation ». Je suis d’accord.

Est-ce que l’analyse comparative d’un tel gaspillage? Non. Comme beaucoup de choses dans la vie, cela dépend de votre sérieux. Si les données d’évaluation sont utilisées pour générer des idées, pour donner des appels de réveil lorsque les choses ne sont pas géniales, ou simplement pour comprendre ce qui se passe dans votre monde, alors vous devriez l’accueillir. Mais pour transformer le benchmarking en une sorte de religion ou, comme dans de nombreuses organisations, le moteur de la stratégie est une perte de temps. Si vous trouvez une entreprise ou un employeur potentiel qui chante la chanson d’évaluation comme thème principal, je vous suggère de réduire vos attentes.

Tous les programmes de gestion des changements sont basés sur une certaine forme d’analyse comparative, même lorsque le terme n’est pas utilisé. Vous pouvez voir ces pilotes; les normes de l’industrie, les moyennes des performances des concurrents, la référence constante aux «meilleures pratiques de l’industrie», etc. Il est peuprobable que ces approches produisent des changements radicaux. Par cela, je veux dire un changement durable qui n’est pas progressif et qui conduit l’organisation à un plus haut niveau de possibilités. Certains programmes de changement sont basés sur une simple extrapolation du passé et du présent, contenant un horizon qui est une sorte de «meilleure image» d’aujourd’hui.

Pour être juste avec les adeptes d’évaluation comparative, de nombreux livres, publications et congrès qui ont un benchmarking dans le titre utilisent le terme dans son sens le plus large: un panorama de ce qui est disponible aujourd’hui. Dans les meilleurs cas, ils sont un compte rendu journalistique des pratiques de gestion que les organisations ont mises en place et les avantages qu’ils ont obtenus dans le cadre d’un tel programme. À strictement parler, ce n’est pas un benchmarking, mais un examen sans jugement des pratiques. Le mot «meilleur» associé au titre de «meilleures pratiques» ne garantit pas que ce que vous voyez est le meilleur – je n’ai jamais lu un compte rendu des «pires pratiques».

Le fait que beaucoup de projets entreprenants soient dirigés par des personnes qui connaissent peu de cette industrie vous disent qu’il est peu probable qu’ils s’appuient sur des données comparatives ou des normes de l’industrie pour produire quelque chose de différent. Ceci, bien sûr, n’est pas toujours le cas. Mais certainement, les entreprises entrepreneuriales les plus réussies et durables produisent quelque chose de différent ou unique plutôt que simplement «mieux» – quelque chose qui était presque certainement imprévisible.

En 1976, Muhammad Yunus, professeur d’économie, a eu l’idée sauvage de créer une banque qui prête des sommes relativement faibles aux pauvres et au secteur de la population dans sa partie du monde avec moins d’accès à l’argent: les femmes. La Banque Grammen est née. Aujourd’hui, elle compte plus de deux millions d’emprunteurs et a prêté plus d’un milliard de dollars. Non seulement elle est devenue une entreprise très réussie, mais a des niveaux minimaux de défaillance, et s’est étendue pour offrir d’autres services, par exemple, les communications mobiles. Le «modèle de Grammen» a conduit à des entreprises prospères en dehors de la banque, mais elle a encore un mérite intrinsèque en tant qu’initiative socialement responsable. Je suis bien sûr que Yunus n’a pas compté sur les données comparatives, ni sur les «meilleures pratiques» bancaires, pour créer l’entreprise. Ce qu’il a fait était diamétralement opposé à la «meilleure pratique bancaire». En réalité, il a mis en pratique ce qui est sans doute la «pire pratique bancaire possible».

L’histoire de l’humanité, l’histoire des affaires et l’histoire des idées sont pleins de prédictions fausses et, si elles avaient été suivies, auraient bloqué l’innovation. Ils ont en commun l’accent mis sur le présent ou le passé, une stratégie de rétroviseur ou une approche comparative. Lord Kelvin, ancien président de The Royal Society (Royaume-Uni), a prédit en 1895 que des machines volantes plus lourdes que l’air étaient impossibles. Quelques années plus tard, en 1923, Robert Millikan, un lauréat du prix Nobel de physique, a prédit que « il n’y a aucune chance que l’homme puisse toucher le pouvoir de l’atome ». Vingt ans plus tard, le fondateur d’IBM, Thomas Watson, a déclaré qu’il y avait un marché mondial pour environ cinq ordinateurs. Peut-être la déclaration la plus frappante dans l’histoire de la complaisance (et l’arrogance) vient du Charles H Duell souvent cité par le commissaire aux États-Unis, le Bureau des brevets des États-Unis, qui, en 1899, a recommandé l’abolition du bureau au motif que « tout ce qui peut être inventé a été inventé “.

Ce qui m’a toujours intéressé, c’est que vous rencontrez rarement des idiots parmi ce groupe de personnes qui font des déclarations qui semblent ridicules aujourd’hui. Le QI ne correspond pas clairement aux prévisions commerciales!

Le benchmarking devrait, dans les meilleurs cas, être un point de départ, pas un but en soi: une plate-forme de conversation et d’avancer; des données pour réfléchir et oublier rapidement. L’innovation vient de l’exploration de l’impensable, de l’étirement du monde des possibilités, d’un « oublier l’analyse comparative», et si on faisait cela? », Il faut plus que des données comparatives sur les points forts. Le problème avec la pensée «hors de la boîte» est qu’il manque souvent d’environnements semi-bureaucratiques et super structurés. Je crains que nous ayons frappé la «chose de la culture» ici – un sujet pour un autre jour.

J’utilise parfois une vignette d’un groupe de gestionnaires qui discutent des pensées hors-d’œuvre pour illustrer les difficultés. L’un d’entre eux s’adresse aux autres et dit: « Nous rencontrons quelques difficultés dans mon département avec cette pensée hors-de-la-boîte. Nous avons eu une série de réunions discutant la taille de la boîte, la nécessité d’une boîte , la disponibilité du marché des boîtes et nos propres données de comparaison sur les boîtes. Nous ne sommes pas d’accord sur beaucoup, mais nous progressons vers la prochaine étape où nous aborderons les problèmes de quels matériaux la boîte devrait être construite, un budget pour la boîte et notre premier choix de vendeurs de boîtes. ”

Le Dr Leandro Herrero a pratiqué en tant que psychiatre depuis plus de quinze ans avant de occuper des postes de direction dans plusieurs entreprises pharmaceutiques, tant au Royaume-Uni qu’aux États-Unis. Il est cofondateur et PDG de The Chalfont Project Ltd, une firme internationale de consultants en organisation. Profitant de ses antécédents en sciences du comportement – couplé à son expérience professionnelle pratique – il travaille avec des organisations de toutes sortes sur le changement structurel et comportemental, le leadership et la collaboration humaine. Il a publié plusieurs ouvrages, dont le leader avec Seven Faces, Viral Change et New Leaders Wanted: Now Hiring !, tous publiés par meetingminds.

Tous les articles publiés sur E-zine par Leandro Herrero sont copyright © Leandro Herrero.

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